O desejo comum a muitos empreendedores é que o negócio seja bem-sucedido e passe de geração para geração. Mas, para que isso aconteça, além das questões pertinentes a qualquer empresa, como gestão financeira, de pessoas e inovação, há aqui outro desafio: como incluir familiares de maneira que o empreendimento funcione com eficiência e harmonia.
No país, 90% dos CNPJs têm esse perfil – empregam 75% da mão de obra nacional e são responsáveis por mais da metade do produto interno bruto (PIB), segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Já a Pesquisa Médias Empresas de Alto Crescimento – Um Recorte das Empresas de Controle Familiar, realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC), mostra que 46,9% das sociedades pesquisadas estão na 1ª geração do controle, 43% na 2ª, e 10,1% na 3ª, o que evidencia a dificuldade de assegurar a longevidade desses empreendimentos.
Um dos aspectos mais sensíveis desse tipo de organização é a profissionalização – tratar a gestão com seriedade, e não apenas como um local onde parentes se sintam autorizados ou pressionados a participar. “Ter uma família empresária por trás pode ser um complicador, porque uma dinâmica que não for bem cuidada tem potencial para destruir a empresa”, afirma Elismar Álvares, professora associada da FDC e curadora do Family Business (núcleo da instituição especializado no desenvolvimento de negócios familiares).
“Conflitos são inevitáveis, mas gerenciáveis. Só não dá para ignorá-los e tentar resolvê-los quando já for tarde”, assinala Rosa Bernhoeft, CEO da Alba Consultoria, focada em liderança, gestão de pessoas e sucessão familiar. Para Geovana Donella, conselheira e professora da FIA Business School, “a governança corporativa é fundamental para separar os papéis de sócio, gestor e familiar, o que abre espaço para o entendimento e a busca por soluções conjuntas”.
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A seguir, especialistas mostram os caminhos para gerenciar um negócio com essas características de forma mais assertiva.
1. Crie um protocolo
Incluir familiares não deve ser algo improvisado, mas sim fundamentado em normas previamente estabelecidas e com a concordância de todas as partes interessadas. Por isso, a primeira providência é criar o protocolo familiar, um documento que estabelece regras baseadas nos valores de quem fundou ou está à frente do negócio.
Diferentemente do “Acordo de Sócios”, que se concentra nos direitos e deveres dos acionistas, essa ferramenta visa definir as funções de cada familiar. O texto deve deixar claras as regras para participação, como a necessidade de formação na área ou experiência anterior, a obrigatoriedade de um estágio ou a possibilidade de ingresso direto, segundo Daniel Blanck, sócio do escritório BB Law Advogados. “Também estabelece quem pode ingressar, como são feitas as promoções, as formas de lidar com a saída de um membro e a política de sucessão”, exemplifica.
2. Incluir (ou não) membros mais afastados
Em alguns casos, há pessoas mais distantes da família de origem (pais e filhos), como tios, primos e cunhados que também desejam se envolver. Donella, da FIA Business School, recomenda cuidado ao analisar a atuação de parentes mais afastados. “É fundamental implantar uma estrutura de governança com regras claras sobre quem pode participar, sob quais funções e com que requisitos de formação e experiência anterior. Isso se torna bastante importante em famílias numerosas, nas quais equilibrar profissionalismo à inclusão familiar é mais desafiador.”
Segundo Blanck, tudo depende do que está combinado no acordo familiar (protocolo): “O mais importante é que, se esses membros forem adicionados, que valham as mesmas regras para todos – ter preparo, função definida e metas a cumprir”.
3. Apostar na gestão de conflitos
Há gradações de divergências: desde pequenos desentendimentos – como uma resposta ríspida ou ignorar um e-mail – e disputas sérias diante de decisões importantes até ataques que misturam picuinhas pessoais e profissionais. Bernhoeft explica que, no último caso, “é difícil salvar a empresa, pois esse tipo de desavença contamina o ambiente”.
Para Álvares, da FDC, vale conversar desde cedo para não acumular mágoas. “Saber dialogar requer treinamento. A família deve entender que coisas duras podem ser ditas com respeito, em um clima de confiança, sem deixar traumas. É necessário criar o hábito de falar sobre tudo.”
Implementar uma governança corporativa é a chave para evitar e/ou minimizar conflitos. Donella defende que isso organiza regras e separa os papéis de sócio, gestor e familiar.
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4. Mediar quando necessário
Quando os desentendimentos impedem o diálogo produtivo e ameaçam as relações ou o empreendimento, uma figura mediadora pode entrar em cena. “[Ela] é mais eficaz quando as partes buscam soluções, reconhecem que os conflitos não resolvidos podem prejudicar a empresa, aceitam opiniões externas e querem preservar os laços afetivos e, ao mesmo tempo, a longevidade do negócio”, considera a professora da FIA Business School. O apoio funciona no sentido de criar espaços neutros, institucionalizar a comunicação, identificar as motivações das discórdias e formatar acordos.
A professora da FDC afirma que esse especialista ensina todos a dialogar, distinguindo o que é do âmbito privado e da empresa. “Negócios não podem afetar as relações afetivas e vice-versa. Famílias sãs conseguem perceber isso.”
5. Investir em educação e profissionalização
Em qualquer empresa, é essencial que o colaborador tenha preparo para desempenhar sua função. “Competência não é hereditária”, afirma Bernhoeft. O sobrenome pode abrir portas, mas apenas conhecimento e habilidades desenvolvidas garantem que continuem abertas. “Líder não é um cargo, mas um estado de ser – construído com trabalho contínuo.”
Segundo Donella, o caminho passa pela estruturação de um processo gradual de preparação para que os familiares consigam entregar resultados em quaisquer posições, tanto em técnicas, quanto na gestão ou no conselho. Isso começa com o diagnóstico de competências de cada herdeiro, seguido de um plano de formação individual a partir de assessment, ferramenta de avaliação para identificar habilidades e competências para o desenvolvimento de carreira.
6. Alinhar expectativas
Um time bem ajustado, claro, trabalha melhor. Isso vale também para empresas familiares. Nivelar as expectativas do que se espera de cada pessoa e como deve fazer para alcançar seus objetivos ajuda a guiar o colaborador familiar em sua trajetória e o auxilia a se sentir seguro e satisfeito. O alinhamento de valores entre os pares dentro do negócio garante harmonia, longevidade e sucesso.
Para isso, torna-se importante institucionalizar esse processo por meio de governança e do diálogo estruturado. O primeiro passo, explica Donella, é definir claramente os valores do núcleo empresarial e dos vínculos pessoais, discutindo princípios como ética, respeito, compromisso, inovação e meritocracia.
Também é preciso criar conselhos e fóruns específicos para o grupo, com reuniões regulares para estabelecer princípios, identificar divergências e promover um ambiente seguro de diálogo. Essa jornada deve ser contínua, revisitada e revisada com regularidade.
7. Estabelecer um plano sucessório
É determinante identificar quem deseja liderar o empreendimento no futuro: “O trabalho ocupa um espaço grande na vida e não dá para obrigar um filho a tocar a empresa se ele não tem interesse, habilidade e competência”, destaca Álvares.
O planejamento sucessório deve começar cedo, no intuito de preparar herdeiros e negócio para mudanças como aposentadoria ou saída do fundador – de preferência, quando os potenciais substitutos são jovens, permitindo um desenvolvimento gradual.
Organizar esse trâmite exige identificar perfis potenciais, considerando competências e motivações. Em seguida, esses candidatos passam por formações estruturadas de desenvolvimento, como treinamentos, mentorias, estágios e programas de liderança com metas. Sempre que possível, é desejável que tenham experiência em outras empresas e, ao ingressar no próprio negócio, realizem uma rotação em diferentes áreas e funções.
8. Abrir outros caminhos
Em certos casos, esse modelo de negócio funciona melhor quando se acrescenta um conselho consultivo com membros de fora do clã. Eles trazem uma visão neutra e estratégica, algo positivo para a operação.
Também pode ocorrer de a principal liderança ter o sobrenome do fundador, mas outros cargos-chave serem desempenhados por executivos do mercado.
O importante é considerar o melhor para a companhia. “Empresa familiar não é sinônimo de amadora. As bem-sucedidas são, frequentemente, mais profissionais do que muitas não familiares, porque combinam competência com fortes valores”, afirma Bernhoeft.
Para a consultora, aquelas que não conseguem estruturar a governança corporativa (ou a familiar) não precisam carregar o mesmo sobrenome para sempre. Em certos casos, explica, a melhor decisão é trazer executivos de fora ou até vender: “Só precisa decidir consciente e coletivamente”.