Liderar é servir primeiro. Foi com esse conceito que o autor e especialista em liderança Bryan K. Williams abriu seu painel na ABFCon, evento da Associação Brasileira de Franchising (ABF), que aconteceu em Una (BA), até este sábado (25/10). O consultor, que já trabalhou em hotéis de luxo e hoje atua como referência internacional em excelência em serviço, destacou que “a cultura de uma empresa é formada pelo que o líder demonstra, celebra e tolera”.
O papel do líder, diz Williams, é impulsionar cada membro da equipe para que consigam entregar o melhor de si. “Seja um elevador de pessoas. Quando você levanta sua equipe, ela levanta o cliente.”
Williams começou sua carreira ainda adolescente como lavador de pratos em um hotel e lembra que ficou impactado com a primeira orientação de seu cliente. “As primeiras palavras dele para mim não foram oi, prazer em conhecê-lo, nada disso. Foram: quero que trabalhe como se fosse dono do hotel. Em seis meses, essa empresa estará melhor, pior ou igual com você nela?”
No início, ele achou estranho — afinal, não era o dono. Com o tempo, entendeu o que isso significava: ser o “CEO do próprio trabalho”. “Eu percebi que, independentemente do cargo, eu era responsável pelo impacto que deixava. Deveria deixar evidências de que estive ali — algo melhor do que antes”, relatou.
Desde então, adota a ideia de sempre deixar algo melhor do que encontrou. “Quando você pensa como dono, não espera que te digam o que fazer. Você simplesmente faz”, afirmou.
Para ele, o líder que inspira é aquele que desenvolve pessoas. “As pessoas não se importam com quanto você sabe, até que saibam o quanto você se importa.” Para ele, liderar uma equipe cinco estrelas significa criar um ambiente em que as pessoas queiram oferecer o melhor de si — e não apenas façam isso porque precisam. “Você não pode obrigar alguém a se importar. O que o líder pode fazer é construir uma cultura onde as pessoas queiram se importar”, disse.
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Williams divide os profissionais em três grupos:
Hearing it – os que apenas “ouvem” o propósito da empresa e cumprem tarefas mecanicamente.
Believing it – os que acreditam no que fazem, mas sem total engajamento.
Living it – os que vivem o propósito intensamente, com paixão e entusiasmo.
Esses últimos, ele afirma, são multiplicadores dentro das equipes. “Se você tem alguém assim, envolva essa pessoa. Peça ideias, convide-a para participar de decisões, ajude-a a crescer. Águias andam com águias — não com galinhas.”
Após o painel, o consultor conversou com PEGN sobre como líderes podem se preparar para inspirar seus times – sem descuidar de si memos. Veja os principais trechos da conversa:
Em sua opinião, qual o papel da inteligência emocional na liderança, especialmente para líderes emergentes?
A inteligência emocional é crucial para líderes emergentes. Muitas vezes, pessoas que são boas em suas tarefas são promovidas a líderes sem treinamento em inteligência emocional. Para obter esforço discricionário da equipe e fazer com que eles façam mais do que o mínimo, é preciso conectar-se emocionalmente. Não basta dizer "sou o chefe, você tem que fazer o que eu digo", pois isso resulta apenas no mínimo.
Inteligência emocional significa conhecer os objetivos, a família e os sonhos da sua equipe, e compartilhar os seus próprios. Vulnerabilidade e transparência são grandes partes disso. Se um líder é vulnerável e transparente, mas mantém altos padrões, a equipe confia mais nele. Com confiança, o líder pode pedir à equipe para ir "à lua" e eles o farão de bom grado.
Como a liderança servidora pode ser aplicada no contexto de franquias para criar um ambiente de trabalho mais colaborativo e engajado?
A liderança servidora não é um conceito novo, existe há milhares de anos e é ainda mais crítica em franquias, que muitas vezes são pequenas e médias empresas. Se um líder não serve sua equipe, nada mais funcionará. Liderança servidora não é apenas dizer o que fazer, mas sim servir a equipe.
Um exemplo é uma bartender em Las Vegas que trabalha em dois hotéis. No primeiro, os líderes nunca perguntam como ela está ou oferecem ajuda, mesmo quando ela está ocupada. Ela apenas faz seu trabalho e vai para casa. No segundo hotel, ela faz o mesmo trabalho, mas os líderes perguntam como ela está, se está enfrentando dificuldades e como podem servi-la. Por causa dessa liderança servidora, ela se dedica mais neste segundo hotel, fazendo mais do que o pedido. A mesma pessoa faz trabalhos de forma diferentes na mesma rua. A liderança está "desbloqueando mais excelência" dela.
Hoje em dia, fala-se muito sobre a Geração Z e a percepção de que são ‘preguiçosos’ ou ‘não querem trabalhar’. Isso tem a ver com a liderança millennial ou emergente? Eles têm alguma influência nesse comportamento?
A forma de liderar millennials e geração Z é muito diferente de como se lidera a geração X ou baby boomers. Antes, bastava dizer "faça isso porque eu digo" e eles fariam. Para millennials e geração Z, é preciso explicar o propósito, a significância e como o papel deles impacta a tarefa e a comunidade em geral.
Em um negócio de franquia, é provável que haja funcionários de todas as gerações na mesma equipe. Como líder, não se pode gerenciar e liderar todos da mesma forma, pois cada um é motivado por coisas diferentes.
Um exemplo é a loja Mom's Organic Market em Washington D.C., onde a idade média dos funcionários é de 21 anos. Eles oferecem um serviço de classe mundial. O segredo é o propósito: a loja tem uma placa que diz: "Nosso propósito é proteger e restaurar o meio ambiente". Os funcionários não estão necessariamente interessados nos produtos, mas sim no propósito.
Millennials e geração Z precisam de propósito como precisam de oxigênio. Se não há propósito, eles não trabalharão ou irão para outro lugar. Baby boomers ou geração X poderiam ter ficado no mesmo emprego por 50 anos, mesmo odiando-o.
Quais são os principais desafios que os líderes enfrentam ao tentar implementar uma cultura de excelência no atendimento ao cliente em uma pequena empresa?
O maior desafio em uma pequena empresa ou franquia é o líder (o franqueado) não fazer tudo sozinho. Como franqueado, o negócio é seu "bebê", e há a tendência de querer fazer tudo. No entanto, ao fazer isso, o líder está sufocando o desenvolvimento da equipe, pois eles sempre vêm a ele para tudo. Isso impede que a equipe se desenvolva e aprenda a lidar com as coisas por conta própria.
Se o franqueado tem que responder a todas as perguntas e fazer tudo, o que acontece quando ele não está presente, de férias, por exemplo? O serviço diminui porque tudo depende dele. O maior desafio para líderes em pequenas empresas é agendar tempo em seu dia de trabalho para desenvolver suas equipes. Se isso não for feito, o líder fica "acorrentado" ao negócio e não consegue se desconectar, dando à família apenas o "resto" de si.
Quais hábitos diários você considera essenciais para manter a motivação na liderança?
É essencial "alimentar-se primeiro". A equipe muitas vezes depende do líder para motivação. Se o líder não faz o que precisa para se preparar pela manhã, ele não pode dar o que não tem.
Para mim, que sou proprietário de uma pequena empresa há 19 anos [a B. Williams Enterprise], meus hábitos diários incluem: orar, me exercitar, passar um tempo tranquilo comigo mesmo, ler e fazer coisas inspiradoras. Eu me "encho" primeiro para poder servir minha equipe, que por sua vez serve os clientes.
Como líder em qualquer tipo de negócio, pensa-se constantemente nos outros: na equipe, nos clientes, nos investidores. Mas o líder geralmente fica por último. Se o líder não se alimenta, não tem nada a dar a ninguém e acabará por se esgotar, o que não beneficia ninguém.
*O jornalista viajou a convite da ABF.
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